Membros: Tiago Almendra nº30523 Cidália Dias nº30495 Ana Rita Porto nº 30489
Sónia Osório nº 30521
Um líder deve ser humilde como citou o nosso convidado, no nosso intuito achamos que deve ser um bom ouvinte, deve gostar de partilhar e dialogar ideias, liberal quando achar que o deve ser, deve ter uma capacidade enorme de persuasão para conseguir retirar o que de melhor tem cada colaborador para dar ao projecto comum que é o "sucesso da empresa".
Pergunta: Como surgiu o termo Líder/Liderança?
"Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança." http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/02conc_lideranca.htm
Numa pequena consulta ao google sobre o conceito de liderança, conceito este que tem vindo a ser cada vez mais falado ao longo de todo o nosso curso e que poderá estar directamente relacionado com o nosso futuro caso seja essa a nossa opção e também uma oportunidade que nos seja "dada", encontrei uma opinião interessante do gestor Max De Pree acerca do conceito Liderança. Numa pequena citação este gestor explicita todos os pontos fulcrais deste conceito. Contrariamente a algumas opiniões e ideias da nossa comunidade, Liderança não é apenas Liderar, Gerir, "Mandar" mas sim conseguir influenciar e também motivar as pessoas que estão à sua volta a trabalhar em equipa porque Liderar é também sinónimo de Trabalho de Equipa, de conseguir atingir os objectivos com eficácia mas sobretudo de saber lidar com os desafios, desafiando-se a si mesmo. Achei interessante publicar aqui uma pequena opinião de um Gestor uma vez que todos nós estamos a estudar e a lutar para um dia sermos gestores e este conceito de Liderança é um conceito que todos nós deveremos ter em conta ao executar a nossa actividade profissional, seja ela qual for. - AnaRitaPorto
ANÁLISE DO DOCUMENTO:
Há muitas definições para liderança, mas todas partem desta definição base: “ A liderança é a “capacidade de um individuo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”. GLOBE.
Cada vez mais desaparece a ideia de que liderar é sinónimo de “eu quero, mando e posso” como se costuma dizer. Hoje em dia, já muitos líderes perceberam que têm de apelar aos valores ( confiança, coragem, integridade, respeito pelas pessoas, empenhamento, espírito de serviço) das pessoas, para que os seus ideais sejam percebidos pelos seus colaboradores e a empresa rume nesse sentido. Daí as tarefas de responsabilidade serem repartidas, para evitar a centralização de poder.
Estes 6 modos de liderança resultam da combinação de duas vertentes. A primeira tem a ver com o facto de as abordagens se centralizarem na fundamentalmente na personalidade ou por outro lado nos comportamentos. A diferença está no facto de a personalidade ser algo estável e de difícil alteração enquanto o comportamento é algo que se pode mudar ou adoptar. A segunda vertente tem a ver com a versatilidade que um líder tem ou pode vir a adoptar consoante a situação que tem em mãos, estando relacionado também com a sua personalidade e os ensinamentos que recebeu. O texto faz também aos grandes homens. Ao longo do tempo, foi tentado perceber qual é o perfil do líder universal. Chegaram à conclusão que certos homens já nasciam com o dom da capacidade de adaptação da liderança às adversas situações organizacionais vindouras. Há homens que sentem a necessidade de comandar tudo em seu redor, saber e participar em tudo. Se existem pessoas com este “dom”, são elas que devem exercer o cargo de líder, são elas que devem orientar o trabalho, incentivar e motivar os colaboradores para o sucesso da organização. Por outro lado, a entrega total às regras ditadas por um só homem, pode determinar as perdas de capacidade de pensamento estratégico de todo o corpo de recursos humanos. Daí um líder dever ter a capacidade de saber ouvir apurada, que por vezes pode ser crucial para o surgimento de novas ideias ou de percepção de possíveis lacunas do projecto que estejam a escapar ao líder. - TiagoAlmendra Feb 23, 2011
Iremos então falar dos seis modos de liderança acima referidos:
Relativamente ao modo de liderança "Grandes Homens" este defende que as pessoas já nascem com caracteristicas para liderar. Assim, os individuos que possuam determinadas caracteristicas estáveis e distintivas assumem-se como líderes eficazes independentemente das exigências exteriores de cada situação. Os lideres têm de ser capazes de colocar na prática as suas capacidades pessoais e daí atingir os seus objectivos. Deste modo, o líder é visto como um herói para a Organização onde só ele é capaz de a salvar perante as dificuldades diárias da Empresa. - AnaRitaPorto O líder Janusiano: As pessoas que nascem com as características próprias de um líder não são consideradas como líderes eficazes contrastando com as que nao as possuem que poderão ser mais eficazes relativamente aos anteriores. Os líderes que são considerados eficazes são aqueles que são capazes de "vestir" um dos dois papéis perante cada situação com que se deparem. O primeiro está direccionado essencialmente para o trabalho desprezando assim, um pouco as pessoas. Estamos aqui perante um líder autocrático o qual dá mais valor ao trabalho, aos objectivos e aos seus resultados. O segundo papel está centralizado na liderança orientada para as pessoas mas com pouca relevância para o trabalho. Perante isto o líder tem que ser capaz de identificar a sua posição e optar assim por cada um destes papéis perante as situações deparadas diáriamente. - AnaRitaPorto O Especialista Situacional: Nos anos 60, há a percepção de que a eficácia de um líder depende das características de cada situação. Há que ter em conta de que as características de eficácia aplicadas a uma situação podem não resultar em outra. O estudo dos comportamentos das pessoas é um processo contínuo. Cada pessoa tem uma mentalidade e saberes diferentes que se vão aplicar a uma situaçãoi específica dentro de uma organização. Diferentes vidas, culturas, ambientes criam a identidade de uma empresa. São estas características específicas que num todo conjungadas formam uma boa equipa. Um especialista situacional, tem a capacidade de intervir na altura em que o é exigido. Daí uma equipa, ao ser constituída, todos os membros deveriam partilhar as suas capacidades e competências com o grupo, isto para quando surgir certa situação/problema dentro da organização, saber-se qual a pessoa mais indicada para assumir o papel de liderança. No meu ponto de vista, dependendo claro da empresa e do negócio em questão, a liderança ser rotativa. Como é dado exemplo: "um especialista na recuperação de empresas em situação difícil pode não ser um bom líder para organizações em situação estável"; "consequentemente, um dado líder pode ser uma faca de dois gumes: excelente num dado período, mas potencialmente letal no período seguinte, devido à mudança de circunstâncias". Ou seja, a meu ver para um correcto funcionamento de uma equipa, cada membro deveria assumir a posição de líder para a situação sobre a qual ter mais competências de a resolver. Posto isto, todos os outros deveriam seguir as regras ditadas, acreditando sempre nos valores direccionados pelo líder. Está claro, que podiam dar o seu parecer ao líder sobre possíveis lacunas. Em resumo, a eficácia da liderança passa pela articulação das características da equipa e por saber qual o melhor líder perante dada situação.- TiagoAlmendra Feb 25, 2011 O Líder Camaleónico: Este líder é aquele que não se encontra orientado para as tarefas e para as pessoas, mas sim aquele que se adapta tal como o camaleão à ameaça que precede. Este líder como é dito no texto tem diferentes posturas e diferentes estados de espírito. Por exemplo: se os colaboradores estão numa de não quererem saber de nada, nem de responsabilidades, o líder assume a posição de autocrata, de chefão, focado nas ordens e orientações, esquecendo as relações pessoais; por outro lado, quando um colaborador mostra interesse e empenho, mas falta-lhe o know-how, orientação, então o líder deve aconselhá-lo, proporciona-lhe o saber e motivando-o de forma a este atingir os objectivos comuns (o de realização pessoal e o da empresa); quando o colaborador é responsável, mas não se sente capaz para tal, o líder deve descer do pedestál e apostar fortemente na relação interpessoal com esse colaborador, mostrando-lhe confiança nele, dando-lhe ânimo. Como é descrito no documento, um líder poder marcar o ritmo, pode deixar a cargo e só depois delegar sobre a situação, pode ser muito participativo,etc. Está claro de que a constante alteração do estado de espírito, de comando, de orientação por parte do líder, pode ter consequências a nível do grupo de trabalho. Se por exemplo para um colaborador o líder é autocrata, para outro já é democrático e se para com outro nem se relaciona, este líder está a criar graves problemas de confiança na equipa. Por consequência, cada membro começa a "navegar" para seu lado, não ligando aos objectivos e valores estabelecidos, visto que nem sequer o líder liga para isso. - TiagoAlmendra Feb 25, 2011
O líder íntegro: Ao contrário da lógica camaleónica, onde predomina uma relação sobretudo instrumental, entre líder e colaboradores, um líder íntegro tem de ser autêntico, de confiança e tem de respeitar os colaboradores. os aspectos desta orientação relacionam-se com a personalidade e comportamentos dos líderes. As características destes líderes são as seguintes:
Modéstia - evitam adulação;
Tenacidade e determinação - os colaboradores ficam motivados;
Ambição e esforço para a organização - não para grandiosidade pessoal;
Assumem os erros - não os atribuem;
Procuram produzir os melhores resultados a longo prazo.
Este líder é servidor da organização, dedicado e competente. O líder Coach: O coaching visa ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento, deixando de ser o líder a descobrir o que é melhor e passando a ser estes a fazê-lo.Os colaboradores desenvolvem competências de modo a conhecer bem os seus pontos fortes, ter consciência das debilidades, saber capitalizar as forças e compensar as debilidades. O coaching refere-se a uma categoria da comportamentos assentes num conjunto de valores, nomeadamente, autodesenvolvimento, respeito e autonomia. Este líder é autenticamente transformacional, cuja liderança conduz a elevados desempenhos dos colaboradores e a grandes transformações das organizações.- soniosorio Feb 27, 2011 Conclusão: Qual é o melhor líder? A conjugação de todos será o óptimo? O que é o sucesso? o que é o fracasso? O líder do tipo "quero, posso e mando" pode obter sucesso?ou não? estas são algumas questões levantadas após a análise do texto de liderança!!
Para mim o melhor líder é aquele que realiza os objectivos da empresa, mas acima de tudo os objectivos e valores pessoais. Fazendo uma analogia de o líder ser um cozinheiro, uma pitada de certos componentes destes seis diferentes líderes, seria chegar ao ponto óptimo daquilo que é a liderança. Competências como: ser um bom ouvinte; saber respeitar e ser respeitado; disponível para qualquer situação; procurar a confiança da sua equipa; ser humilde; ver os erros como oportunidades de aprendizagem; partilhar os sucessos com a sua equipa são competências que fazem parte da identidade de um líder.
O sucesso? o que é? Eu acho que há dois tipos de sucesso dentro de uma empresa: o sucesso empresarial (equipa) e o sucesso pessoal. O sucesso empresarial é aquele em a equipa cumpre com eficácia os objectivos previstos, como o nível de vendas, etc. O sucesso pessoal é atingido quando a pessoa faz uma análise interna ao seu trabalho, à sua dedicação à equipa e ao trabalho realizado e se dá conta que “deu o litro”, que deu o seu melhor e se sente realizada – isto para mim é o sucesso pessoal.
Da mesma maneira, o que é o fracasso? O fracasso empresarial acontece de duas formas:
· Por um lado a empresa ruma toda no mesmo sentido, os objectivos estão bem interiorizados, o líder fornece a motivação necessária, mas por condições adversas externas a empresa não vigora. Depois de serem aplicadas todas as técnicas de gestão possíveis, se o insucesso continuar, então estamos sobre um caso de sucesso empresarial; · Por outro lado, se os recursos humanos não funcionarem em sintonia, o insucesso vigorar devido a condições externas e não houver o turning back e a empresa entrar num processo de falência, então estamos perante um fracasso empresarial.
Pode-se também falar em fracasso pessoal, quando os objectivos pessoais dentro da organização estão acima de tudo (por exemplo uma promoção) e não se consegue por algum motivo, então há fracasso.
O líder “quer, posso e mando” pode com certeza chegar ao sucesso, mas de certeza que por detrás está uma equipa a ser pressionada constantemente, existe um mau ambiente, sem confiança entre líder-colaborador. Ou no melhor dos casos, os recursos humanos adaptam-se a trabalhar neste ambiente de pressão, porque o que está em causa é “ou se trabalha, ou caí fora”. - TiagoAlmendra
Líder vs Chefe vs Gestor
Como foi falado na aula do dia 25/02 achei interessante colocar aqui as três definições que encontrei numa pesquisa ao www.google.com com o intuito de esclarecer algumas dúvidas acerca destes três conceitos relevantes para o nosso curso. Acho interessante que leiam pois apesar de estar bastante suscinta a explicação, elucida-nos sobre a diferença entre estes três conceitos.
Líder: "O verdadeiro líder é aquele que consegue influenciar fortemente outras pessoas à acção, sem o uso da força ou do medo. Tem como base a atitude pessoal, a competência e o carisma, levando os demais a admirar, respeitar e defender o líder e as suas ideias."http://www.dicionarioinformal.com.br/buscar.php?palavra=l%EDder
Chefe: "É aquele que está à cabeça ou, melhor ainda, aquele que é a cabeça. A cabeça é que vê, pensa, promove a acção no interesse comum de todo o grupo. Chefe é aquele que sabe, quer, e realiza, e também aquele que faz saber, querer e realizar. Chefe é aquele que, sabendo, o que quer, sabe também proporcionar o esforço ao efeito que pretende obter. Não se é chefe senão na medida em que se é capaz de fazer partilhar a qualquer grupo o ideal que se vive, levando-o a realizá-lo através de todos os obstáculos."http://lideranca.aaldeia.net/ochefe.htm
Gestor: "O gestor é alguém pertencente a uma determinada Organização e a quem compete a execução das tarefas confiadas á gestão. (...) é a pessoa a quem compete a interpretação dos objectivos propostos pela Organização, da liderança ou direcção e do controlo ou verificação, afim de atingir os referidos objectivos. Daqui se pode concluir que o gestor é alguém que desenvolve planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objectivos organizacionais, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando ou liderança e de controlo ou verificação."http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestor.htm- AnaRitaPorto"Como é de conhecimento geral liderança é uma arte, e por ser uma nobre arte, tem na sua matriz a essência da simplicidade que por ser tão simples, torna-a altamente complexa, ultra eficaz e ao alcance de muito poucos. Um dos grandes desafios deste Sec XXI é encontrar as pessoas que nasceram com a liderança em si, e prepará-los, exponciá-los, equipá-los para serem um marco e referências na nossa sociedade. (...) Ao falar de grandes líderes, digo, líderes que independentemente do fim organizacional, lucros, rácios, processos, procedimentos, regras, normas, entre outros indicadores que ditam o sucesso de uma organização, têm em sim que o maior sucesso que podem alcançar é primeiramente fazer dos outros grandes profissionais e se possível nobres pessoas. Eu sei que maioria não pensa assim, mas eu penso! E um dia muitos pensarão como eu. Actualmente as nossas organizações temos muitos gestores que não são líderes, e temos líderes que um dia serão gestores. Dentro deste pensamento e posicionamento, olhando ao que de bom se escreve sobre gestão, liderança, devo dizer que é mais fácil um líder tornar-se um grande gestor, do que um gestor ser um grande líder. Com isso não estou a dizer que um gestor que não seja líder, seja um mau gestor, não! Mas dirão: um gestor, administrador, gerente, presidente não tem de ser obrigatoriamente um líder. Certo? Depende, se a organização tiver em si como sentido O de perdurar para além do não líder e do factor tempo, será de todo necessário ter um líder. Os líderes perduram as causas para além do negócio e dos seus fundadores. Os gestores por sua vez podem, ou não perdurar os negócios para além das causas, mas no sentido de tempo, poucos o conseguem. (...) Caso os gestores não pretendam morrer na praia, vão ter que aprender, crescer, para quem sabe poderem ser um dia também líderes. Mas a questão é: será que querem? Eu tenho muitas dúvidas, porque, quem nunca soube liderar com o coração, mas sim com braço de ferro, ser-lh-á muito difícil tornar-se num líder e por último fazer de uma causa um marco intemporal de vida e prazer. Na verdade muitas das nossas organizações de hoje estão a morrer, porque o seu grande problema não são apenas os incobráveis, a crise, os balanços menos positivos, ou os resultados financeiros que caíram. Mas sim, porque os seus gestores há muito que deveriam ter dado lugar aos lideres que também podem ser gestores." http://dardanosantos.blogspot.com/2010/08/lideres-vs-gestores-gestores-que-nunca.html- CidaliaDApós a leitura deste artigo tirei algumas ideias-chave que me elucidaram ainda mais sobre este tema. Sou da mesma opinião do autor no ponto de vista em que é mais fácil um líder ser um gestor que um gestor ser um bom líder. Contudo discordo parcialmente com o autor em relação ao líder ter mais capacidade de conseguir atingir sempre os objectivos e de o gestor não. - CidaliaD
Segundo Arménio Rego no seu livro “Liderança nas Organizações”: - TiagoAlmendra
Kotter (1992ª) “advoga, igualmente, que a liderança difere da gestão, mas não pelas razões que as pessoas pensam. A liderança não é mística nem misteriosa. Não tem nada a ver com carisma ou outros traços de personalidade exóticos. Não é o campo de uns poucos escolhidos. Nem é necessariamente melhor do que a gestão ou um seu substituto. Antes, a liderança e a gestão são dois distintos e complexos sistemas de acção. Cada um deles tem as suas próprias funções e actividades características. As duas são necessárias para o sucesso num ambiente económico crescentemente complexo e volátil.” Pelo que li o autor pressupõe que um gestor faz frente à complexidade. As práticas e tendências desenvolvidas para a gestão provêm do grande desenvolvimento do séc. XX com a ascendência das grandes empresas. Ou seja, se não houver um bom nível de gestão, com autoridade e rigor estrutural, as empresas complexas tendem a descarrilar e por conseguinte a sua existência ficar afectada. “ A liderança, pelo contrário, respeita a forma de lidar com a mudança”. Com a diversificação de mercado, com o aumento da concorrência, com a mudança tecnológica, é exigido a uma empresa uma rápida mudança/adaptação de novos meios para acompanhar o mercado. Só um líder, consegue arcar bem com as mudanças, contrariamente ao nível estrutural complexo dos modelos de gestão, onde se torna mais difícil a mudança. Será que a mesma pessoa pode assumir as duas funções distintas de liderança e gestão? · “Etzioni (1964) inclinou-se para a ideia de que as competências não são transferíveis e de que há compatibilidade psicológica entre as duas dimensões.” · “Kotter (1992a) partilha de opinião idêntica, advogando que o real desafio é combinar forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a outra. É claro que ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Algumas pessoas têm a capacidade de se tornarem excelentes gestores, mas não fortes líderes. Outros têm grande potencial de liderança mas, por uma variedade de razões, têm grandes dificuldades em se tornarem fortes gestores. As empresas hábeis estimam os dois tipos de pessoas para cargos executivos, tais empresas ignoram a literatura que diz que as pessoas não podem gerir e liderar. Na minha opinião acho que é possível combinar os dois factores num, fazer um mix de liderança e gestão. Ou seja, penso que tudo deve ser uma questão de adaptação ao problema que num determinado cargo, certa pessoa tem em mãos. O autor também o refere, a chamada liderança dupla. Consoante o problema, o líder adopta as características de liderança (agir sobre a situação; inovar; questionar o quê e porquê; perspectivar a longo prazo) ou as características de gestão (render-se à situação; administrar da melhor forma; questionar sobre o como e quando; reagir a curto prazo; imitam por vezes a concorrência) para solucionar o problema em causa. Como na obra enunciam: “ os autores inclinam-se para a ideia de que a dupla liderança é, cada vez mais, obrigatória. A razão é simples: devido ao acesso generalizado à informação, o compromisso maquiavélico é, hoje, cada vez mais difícil de ser aceite pelos subordinados.” O que é um chefe? - TiagoAlmendra “CHEFE, etimologicamente, é aquele que está à cabeça ou, melhor ainda, aquele que é a cabeça. A cabeça é que vê, pensa, promove a acção no interesse comum de todo o corpo.
Chefe é aquele que sabe, quer, e realiza, e também aquele que faz saber, querer e realizar.
Chefe é aquele que, sabendo, o que quer, sabe também proporcionar o esforço ao efeito que pretende obter.
Não se é chefe senão na medida em que se é capaz de fazer partilhar a qualquer grupo o ideal que se vive, levando-o a realizá-lo através de todos os obstáculos.
Decidir não custa nada; o que importa é que as decisões se volvam em acção; daí o concluir-se que para se ser chefe não basta mandar, mas há que saber escolher os homens de acção, educá-los, animá-los, ampará-los, "controlá-los".
Quando surge a hora das decisões que se hão-de tomar, das responsabilidades que se vão assumir, dos sacrifícios que se têm de suportar, onde descobrir os obreiros destas temerárias empresas, senão em naturezas superiores, impregnadas da vontade de vencer, que vêem com nitidez os únicos meios que conduzem à vitória, e que têm coragem para arriscar tudo ?! (Foch)
Compreende-se bem o sentido e a grandeza do nome "Chefe". Chefe é aquele que sabe fazer-se obedecer e ao mesmo tempo fazer-se amar. Não é aquele que impõe; mas aquele que se impõe. Para comandar homens, há que saber dar-se.
Ser chefe não é somente fazer uma obra: é sobretudo fazer homens, conquistá-los, uni-los; amá-los e ser amado por eles. Saint-Exupéry, em "Terre des Hommes", diz: "A grandeza duma função está talvez, antes de tudo, em unir os homens". A asserção é particularmente verdadeira, quando aplicada à função do chefe.
O chefe é mais que presidente. Este é por definição não um homem de pé, mas um senhor sentado que arbitra as opiniões daqueles a quem preside e consegue uma maioria preponderante. Pode ser hábil, influente; todavia, não comanda, não se trata dum chefe.
Ser chefe não consiste em dar provas de vigor, de eloquência, de audácia ou de habilidade. Ser chefe não consiste de maneira nenhuma em reunir à sua volta adesões sentimentais ou interesses. Ser chefe consiste essencialmente em saber como levar os homens a trabalhar em conjunto, em reconhecer e utilizar pelo melhor os recursos de cada um, em indicar o lugar em que este ou aquele possa render mais, em dar a todos o sentido da sua solidariedade e da sua igualdade perante a tarefa que lhes está confiada nos diferentes postos dum mesmo grupo.
O chefe não se define por sinais externos, mas por uma missão própria. Antes de tudo, chefe é aquele que tem encargo de outros.
Conhecer o homem em geral, os seus homens em particular, e a fundo os seus subordinados directos; conhecer de modo exacto os seus compromissos e respeitá-los; lembrar-se de que, na acção, actua sobre vontades e não sobre engrenagens; abrir, por consequência, horizontes largos à sua iniciativa; obter deste modo a docilidade, o zelo, o ardor em vez da passividade indiferente e mecânica; preferir à violência a disciplina voluntária; manter a subordinação dos interesses particulares ao interesse geral; levar sem desânimo as tendências centrífugas a uma coordenação fecunda - tal é a função essencial do chefe, para a qual se torna necessário e insubstituível.
O homem é um ser social, e a liberdade individual deve ser canalizada e disciplinada para o bem geral. Mas seria imprudente deixar à razão de cada membro da sociedade o cuidado de determinar o que o bem geral reclama dele, e ainda menos deixar apenas à sua boa vontade o cuidado de conformar com esse bem geral a sua conduta.
O chefe não é mais do que o mandatário do bem comum - daquele bem comum que deve interpretar, defender e realizar, ao serviço do interesse superior da comunidade e, portanto, finalmente, da pessoa de cada um.
O verdadeiro chefe reconhece-se por este sinal: basta a sua presença para levar os homens que dirige a entregarem-se por si próprios ao serviço da causa comum. Substitua-se "presença" por "lembrança", e teremos os grandes chefes.”. (retirado do site:http://lideranca.aaldeia.net/ochefe.htm no dia 13/03/2011)
Eu acho que a distinção entre Líder VS Gestor VS Chefe é muito complexa, visto que todos partilham de componentes/características idênticas. Acho que tudo varia com a personalidade de cada pessoa, da maneira que ele adquire e exerce os conhecimentos de liderança/gestão ao longo da aprendizagem contínua da vida profissional e não só. - TiagoAlmendra Os nossos post's sobre liderança (experiências/relatos,etc):No seguimento da aula de hoje (24/02/2011), fui pesquisar sobre a forma de comunicação dos líderes. Esta informação foi tratada e retirada de apontamentos da unidade curricular de Gestão de Recursos Humanos: (Autoria Própria da imagem) [[user:TiagoAlmendra|1298664047]
ANALOGIAS(EScolham a vossa e deixem o vosso post)
A minha escolha é: "O Líder é como um fotógrafo"- TiagoAlmendra Feb 27, 2011
Escolhi a analogia: "O líder como um desenhador":
O líder "traça" com uma prespectiva o destino da empresa, "desenha" tanto sozinho como em grupo os caminhos que esta deve seguir, vai colorindo a imagem da empresa ao longo de todo o "desenho" que fez previamente e é ele quem organiza e define o que se quer com este desenho e também quais as cores que escolhe para este. Um desenho manifesta-se essencialmente como uma composição bidimensional formada por linhas, pontos e formas. Em algumas situações este desenho acaba por se "desgastar" perdendo assim cor, textura, forma pelo que o desenhador terá de voltar a fazer um novo desenho e pinta-lo optando assim por cores mais "vivas" e "alegres" proporcionando assim um belo "quadro/desenho" da empresa para que numa "exposição" os seus admiradores possam admirar e tirar o máximo partido deste mesmo desenho. Assim este "desenho final" contempla todo o trabalho, dedicação, empenho, imaginação, criatividade, opções do "desenhador". O desenhador pode "inspirar-se" para elaborar o desenho tanto em factos da vida real comobens livres (da natureza) ou ainda pode tirar proveito das sugestões e opiniões/criticas que lhe são feitas para assim, conseguir um bom "desenho" final da empresa. - AnaRitaPorto
Análise dos textos: Maestria en la Gestion de Organizaciones VS The Eight Rules Executives Play
Como não estou a conseguir colocar o ficheiro .doc aqui, segue a continuação do resumo Maestria en la gestion de organizaciones:
Competência: possuir os conhecimentos e as destrezas necessárias para desempenhar determinada tarefa ou papel. O desenvolvimento da maestria – as 5 fases:
Principiante – aprendem-se os factos e as normas absolutas que nunca devem ser violadas;
Principiante avançado – o rendimento melhora ligeiramente à medida que se depara com situações reais. O nível de compreensão começa a exceder os factos e as normas definidas.
Competente – o indivíduo começa por classificar a complexidade das tarefas e a conhecer uma maior variedade de sinais. Desenvolve a habilidade necessária para seleccionar e centrar-se nos sinais mais importantes. A dependência nas normas absolutas começa a desaparecer, assume mais riscos.
Perito – o cálculo e a analise desaparecem. Aprendem a ler inconscientemente a evolução da situação. A compreensão da situação é holística e intuitiva.
“Expert” – actuam de forma espontânea. Programam nas suas mentes mapas multidimensionais de um território cuja existência nem conhecemos. Configuram as estratégias à medida que identificam os sinais de mudança.
Elementos de um líder: · Habilidade para desempenhar os oito papeis; · Habilidade para combinar e equilibrar estes papeis em competência aberta de forma adequada. Os líderes ineficazes tendem a ter perfis muito desequilibrados. Por exemplo, podem estar acima da média nos quatro papéis superiores e abaixo da média nos papéis inferiores, ou vice-versa. No entanto, nos perfis eficazes também se notam alguns desequilíbrios mas com uma diferença: obtêm pontuações altas no desempenho da maior parte dos papéis e nos restantes estão acima da média. O importante é saber que a experiência é o segredo para melhorar e ser um líder quase perfeito. À medida que se vão enfrentando novas situações e novos desafios, um líder vai aprendendo a lidar com diferentes graus de responsabilidade e a aplicar melhores estratégias de liderança, melhorando, assim, os papéis e competências nos quais ainda não estava totalmente “maduro”. A diferença de um maestro para os restantes está no modo como este perspectiva o mundo. Vê a organização como sendo dinâmica. Uma característica importante da gestão, em particular nos mais altos níveis, é enfrentar a mudança, a ambiguidade e por conseguinte a contradição. Muitas das vezes, não temos de escolher o bem e o mal, mas sim entre o bem e o bem ou entre o mal e o mal. Neste caso são necessárias decisões complexas e intuitivas e muitas pessoas não conseguem aguentar a tensão e o stress. À medida que a nossa experiência aumenta, temos de ser capazes de reconhecer e assumir os nossos pontos fracos (ou menos fortes) e optar por uma “auto-melhoria” acreditando que esta é possível, independentemente daquilo que possa custar. Para isso, existem três passos essenciais a seguir, começando pela identificação das suas próprias falhas, definir uma estratégia de mudança e, por fim, aplicar essa mesma estratégia. Este processo pode acabar por se verificar mais fácil do que aquilo que se pensa. - soniosorio Apr 6, 2011~
OS 11 PRINCIPAIS ERROS DOS NOVOS GESTORES:
1-Considerar que sabemos tudo; 2-Mostrar a todos quem está no comando; 3-Mudar tudo; 4-Ter medo de fazer tudo; 5-Não dedicar tempo para conhecer a equipa; 6-Não perder tempo com o seu chefe; 7-Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos; 8-Não se permitir ser humano; 9-Não proteger a sua equipa; 10-Evitar responsabilidadepor qualquer coisa; 11-Rotular Gerações. FONTE: InfoMoney! - TiagoAlmendra
Análise do texto de MEREDITH BELBIN
Meredith Belbin na minha humilde opinião vem complementar a ideia que retirei do modelo de Quinn. No modelo de Quinn, ou De Vries procuramos as competências em que nos enquadramos, pensando que as podemos desempenhar na ausência do membro(s) da equipa que o desempenha, Belbin complementa dizendo que nos devemos especializar. Ou seja, fazendo uma auto-análise, quando temos a percepção daquilo em que realmente somos bons, apesar de termos outras competências, devemos apostar na especialização e aperfeiçoamento dessa qualidade. Esta especialização, a meu ver, vai ter uma óptima repercussão no trabalho de equipa. É preciso ser humilde, devemos solucionar as nossas fraquezas com os pontos fortes dos nossos colegas de equipa. Claro que é muito difícil criar equipas perfeitas, porque é difícil conjugar perfis profissionais com a personalidade, pode por vezes existir atrito. Falo isto quando temos de assumir um papel para o qual não temos vocação nenhuma. Segundo Belbin é possível, através de um vasto processo selectivo, de um teste psicotécnico, avaliar as capacidades. Para criar uma boa equipa é necessário ter em consideração os perfis ou tendências pessoais e personalidade dos indivíduos. Claro que se tivermos uma equipa cheia de líderes, todos têm o seu ponto de vista, todos querem orientar e comandar as tropas (claro que assim não existe produtividade). Belbin aposta tudo no processo de selecção para se criar uma boa equipa. Pormenores revelam a personalidade de uma pessoa, no que diz respeito ao trabalhar em equipa durante a selecção, daí que, quem faz este processo, tem de tentar descobrir os papéis necessários e complementa-los. O que percebi com a leitura, não devem existir dois papéis iguais na mesma equipa, isso origina conflito. O óptimo é estes 9 perfis se complementarem em constante harmonia para o trabalho ser produtivo. O mais importante por vezes é: as habilidades pessoais em vez das habilidades técnicas. - TiagoAlmendra
Trabalhar em equipa é difícil, mas extrair o máximo de produtividade dela é ainda mais complicado, pois juntam-se "num só ", diversos tipos de personalidades, feitios e competências. Meredith Belbin é considerado "o pai das equipes" nos E.U.A. Ele estudou o comportamento dos indivíduos nas empresas em diversos tipos de papeis.
segundo Belbin existem 9 Team roles, ou seja, 9 tipos de papeis e que podem ser divididos em três grupos. O primeiro grupo é o dos papeis direccionados para a acção
e nele se enquadram o Implementador, Formatador e o Completador/Acabador. O segundo grupo é direccionado para o trabalho cerebral e nele pertencem o Semeador, Monitor/Avaliador e o Especialista. O último grupo é direccionado para as pessoas e nele encontram-se o Coordenador, Trabalhador em Equipa e o Investigador de Recursos.
Após a leitura do texto conclui que para encontrar-mos a equipa ideal temos de fazer um trabalho de recrutamento baseado nas competências técnicas e pessoais de
cada individuo e que para existir um maior equilíbrio no trabalho em equipa, temos de ser mais cuidadosos no processo de selecção para que não haja actores com papeis
iguais- CidaliaD May 8, 2011
ANÁLISE DOS TEXTOS DE HENRY MITZBERG:
Caros colegas, esta foi a minha síntese dos textos que li sobre as teorias de Henry Mitzberg:
Quais os nossos objectivos enquanto estudantes de gestão?
Inicialmente a minha resposta a esta questão consistia nos seguintes objectivos: desenvolver capacidades técnicas; desenvolver capacidades intelectuais (aprofundar conteúdos); tirar as melhores notas que conseguir sem estabelecer uma fasquia, visto que o mais importante para mim é sentir-me realizado, com o objectivo cumprido, de acabar a licenciatura; escolher qual é a técnica adquirida com a qual me identifico mais e desenvolvê-la, se possível fazer carreira, ou seja, escolher uma vertente da gestão e dar esse rumo à minha carreira profissional. Depois de uma análise mais detalhada, percebi que aquilo que estava a estabelecer, eram etapas, objectivos por etapas, condicionados pelo tempo e por outros contratempos vindouros inesperados. Acho importante para mim, ter uma especialização numa dada área, não me ficar pelo vago. Pelo que li nestas aulas de liderança, vi que é importante desenvolver outras capacidades além daquelas que são leccionadas, é importante a meu ver, desenvolver capacidades de pensamento, de visão. Sei que no mercado de trabalho, no qual espero entrar mal termine este ano lectivo, são exigidas várias competências. É para isso que me preparo, apesar da incerteza e do receio estar sempre presente, porque não sei o que me espera, mas tenho confiança. - TiagoAlmendra
Os meus objectivos enquanto estudante de gestão são:
Desenvolver capacidades técnicas e intelectuais;
Identificar qual a área de gestão na qual quero fazer carreira;
Aplicação dos conteudos teoricos na prática, ou seja, poder aplicar o que aprendi neste curso na minha actividade profissional. - CidaliaD May 20, 2011
Quais são os nossos objectivos enquanto estudante de Gestão focando o meu grupo meu trabalho?
Os meus objectivos enquanto membro do grupo são:
Desenvolver capacidades de liderança e trabalho em equipa;
Discutir ideias com os meus colegas;
Motivar e ser motivada;
Espirito de entre-ajuda;
partilha de informação;
Humilidade e companheirismo.- CidaliaD May 20, 2011
Grupo: Führer
Membros:Tiago Almendra nº30523
Cidália Dias nº30495
Ana Rita Porto nº 30489
Sónia Osório nº 30521
Um líder deve ser humilde como citou o nosso convidado, no nosso intuito achamos que deve ser um bom ouvinte, deve gostar de partilhar e dialogar ideias, liberal quando achar que o deve ser, deve ter uma capacidade enorme de persuasão para conseguir retirar o que de melhor tem cada colaborador para dar ao projecto comum que é o "sucesso da empresa".
Pergunta: Como surgiu o termo Líder/Liderança?
"Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança."
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/02conc_lideranca.htm
Numa pequena consulta ao google sobre o conceito de liderança, conceito este que tem vindo a ser cada vez mais falado ao longo de todo o nosso curso e que poderá estar directamente relacionado com o nosso futuro caso seja essa a nossa opção e também uma oportunidade que nos seja "dada", encontrei uma opinião interessante do gestor Max De Pree acerca do conceito Liderança. Numa pequena citação este gestor explicita todos os pontos fulcrais deste conceito. Contrariamente a algumas opiniões e ideias da nossa comunidade, Liderança não é apenas Liderar, Gerir, "Mandar" mas sim conseguir influenciar e também motivar as pessoas que estão à sua volta a trabalhar em equipa porque Liderar é também sinónimo de Trabalho de Equipa, de conseguir atingir os objectivos com eficácia mas sobretudo de saber lidar com os desafios, desafiando-se a si mesmo. Achei interessante publicar aqui uma pequena opinião de um Gestor uma vez que todos nós estamos a estudar e a lutar para um dia sermos gestores e este conceito de Liderança é um conceito que todos nós deveremos ter em conta ao executar a nossa actividade profissional, seja ela qual for. -
AnaRitaPorto
ANÁLISE DO DOCUMENTO:Há muitas definições para liderança, mas todas partem desta definição base:
“ A liderança é a “capacidade de um individuo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”. GLOBE.
Cada vez mais desaparece a ideia de que liderar é sinónimo de “eu quero, mando e posso” como se costuma dizer. Hoje em dia, já muitos líderes perceberam que têm de apelar aos valores ( confiança, coragem, integridade, respeito pelas pessoas, empenhamento, espírito de serviço) das pessoas, para que os seus ideais sejam percebidos pelos seus colaboradores e a empresa rume nesse sentido. Daí as tarefas de responsabilidade serem repartidas, para evitar a centralização de poder.
Estes 6 modos de liderança resultam da combinação de duas vertentes. A primeira tem a ver com o facto de as abordagens se centralizarem na fundamentalmente na personalidade ou por outro lado nos comportamentos. A diferença está no facto de a personalidade ser algo estável e de difícil alteração enquanto o comportamento é algo que se pode mudar ou adoptar. A segunda vertente tem a ver com a versatilidade que um líder tem ou pode vir a adoptar consoante a situação que tem em mãos, estando relacionado também com a sua personalidade e os ensinamentos que recebeu.
O texto faz também aos grandes homens. Ao longo do tempo, foi tentado perceber qual é o perfil do líder universal. Chegaram à conclusão que certos homens já nasciam com o dom da capacidade de adaptação da liderança às adversas situações organizacionais vindouras. Há homens que sentem a necessidade de comandar tudo em seu redor, saber e participar em tudo. Se existem pessoas com este “dom”, são elas que devem exercer o cargo de líder, são elas que devem orientar o trabalho, incentivar e motivar os colaboradores para o sucesso da organização. Por outro lado, a entrega total às regras ditadas por um só homem, pode determinar as perdas de capacidade de pensamento estratégico de todo o corpo de recursos humanos. Daí um líder dever ter a capacidade de saber ouvir apurada, que por vezes pode ser crucial para o surgimento de novas ideias ou de percepção de possíveis lacunas do projecto que estejam a escapar ao líder. -
Iremos então falar dos seis modos de liderança acima referidos:
Relativamente ao modo de liderança "Grandes Homens" este defende que as pessoas já nascem com caracteristicas para liderar. Assim, os individuos que possuam determinadas caracteristicas estáveis e distintivas assumem-se como líderes eficazes independentemente das exigências exteriores de cada situação. Os lideres têm de ser capazes de colocar na prática as suas capacidades pessoais e daí atingir os seus objectivos. Deste modo, o líder é visto como um herói para a Organização onde só ele é capaz de a salvar perante as dificuldades diárias da Empresa. -
O líder Janusiano:
As pessoas que nascem com as características próprias de um líder não são consideradas como líderes eficazes contrastando com as que nao as possuem que poderão ser mais eficazes relativamente aos anteriores. Os líderes que são considerados eficazes são aqueles que são capazes de "vestir" um dos dois papéis perante cada situação com que se deparem. O primeiro está direccionado essencialmente para o trabalho desprezando assim, um pouco as pessoas. Estamos aqui perante um líder autocrático o qual dá mais valor ao trabalho, aos objectivos e aos seus resultados. O segundo papel está centralizado na liderança orientada para as pessoas mas com pouca relevância para o trabalho. Perante isto o líder tem que ser capaz de identificar a sua posição e optar assim por cada um destes papéis perante as situações deparadas diáriamente. -
O Especialista Situacional:
Nos anos 60, há a percepção de que a eficácia de um líder depende das características de cada situação. Há que ter em conta de que as características de eficácia aplicadas a uma situação podem não resultar em outra. O estudo dos comportamentos das pessoas é um processo contínuo. Cada pessoa tem uma mentalidade e saberes diferentes que se vão aplicar a uma situaçãoi específica dentro de uma organização. Diferentes vidas, culturas, ambientes criam a identidade de uma empresa. São estas características específicas que num todo conjungadas formam uma boa equipa. Um especialista situacional, tem a capacidade de intervir na altura em que o é exigido. Daí uma equipa, ao ser constituída, todos os membros deveriam partilhar as suas capacidades e competências com o grupo, isto para quando surgir certa situação/problema dentro da organização, saber-se qual a pessoa mais indicada para assumir o papel de liderança. No meu ponto de vista, dependendo claro da empresa e do negócio em questão, a liderança ser rotativa. Como é dado exemplo: "um especialista na recuperação de empresas em situação difícil pode não ser um bom líder para organizações em situação estável"; "consequentemente, um dado líder pode ser uma faca de dois gumes: excelente num dado período, mas potencialmente letal no período seguinte, devido à mudança de circunstâncias". Ou seja, a meu ver para um correcto funcionamento de uma equipa, cada membro deveria assumir a posição de líder para a situação sobre a qual ter mais competências de a resolver. Posto isto, todos os outros deveriam seguir as regras ditadas, acreditando sempre nos valores direccionados pelo líder. Está claro, que podiam dar o seu parecer ao líder sobre possíveis lacunas. Em resumo, a eficácia da liderança passa pela articulação das características da equipa e por saber qual o melhor líder perante dada situação.-
O Líder Camaleónico:
Este líder é aquele que não se encontra orientado para as tarefas e para as pessoas, mas sim aquele que se adapta tal como o camaleão à ameaça que precede. Este líder como é dito no texto tem diferentes posturas e diferentes estados de espírito. Por exemplo: se os colaboradores estão numa de não quererem saber de nada, nem de responsabilidades, o líder assume a posição de autocrata, de chefão, focado nas ordens e orientações, esquecendo as relações pessoais; por outro lado, quando um colaborador mostra interesse e empenho, mas falta-lhe o know-how, orientação, então o líder deve aconselhá-lo, proporciona-lhe o saber e motivando-o de forma a este atingir os objectivos comuns (o de realização pessoal e o da empresa); quando o colaborador é responsável, mas não se sente capaz para tal, o líder deve descer do pedestál e apostar fortemente na relação interpessoal com esse colaborador, mostrando-lhe confiança nele, dando-lhe ânimo. Como é descrito no documento, um líder poder marcar o ritmo, pode deixar a cargo e só depois delegar sobre a situação, pode ser muito participativo,etc. Está claro de que a constante alteração do estado de espírito, de comando, de orientação por parte do líder, pode ter consequências a nível do grupo de trabalho. Se por exemplo para um colaborador o líder é autocrata, para outro já é democrático e se para com outro nem se relaciona, este líder está a criar graves problemas de confiança na equipa. Por consequência, cada membro começa a "navegar" para seu lado, não ligando aos objectivos e valores estabelecidos, visto que nem sequer o líder liga para isso. -
O líder íntegro:
Ao contrário da lógica camaleónica, onde predomina uma relação sobretudo instrumental, entre líder e colaboradores, um líder íntegro tem de ser autêntico, de confiança e tem de respeitar os colaboradores. os aspectos desta orientação relacionam-se com a personalidade e comportamentos dos líderes. As características destes líderes são as seguintes:
- Modéstia - evitam adulação;
- Tenacidade e determinação - os colaboradores ficam motivados;
- Ambição e esforço para a organização - não para grandiosidade pessoal;
- Assumem os erros - não os atribuem;
- Procuram produzir os melhores resultados a longo prazo.
Este líder é servidor da organização, dedicado e competente.O líder Coach:
O coaching visa ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento, deixando de ser o líder a descobrir o que é melhor e passando a ser estes a fazê-lo.Os colaboradores desenvolvem competências de modo a conhecer bem os seus pontos fortes, ter consciência das debilidades, saber capitalizar as forças e compensar as debilidades. O coaching refere-se a uma categoria da comportamentos assentes num conjunto de valores, nomeadamente, autodesenvolvimento, respeito e autonomia.
Este líder é autenticamente transformacional, cuja liderança conduz a elevados desempenhos dos colaboradores e a grandes transformações das organizações.-
Conclusão: Qual é o melhor líder? A conjugação de todos será o óptimo? O que é o sucesso? o que é o fracasso? O líder do tipo "quero, posso e mando" pode obter sucesso?ou não? estas são algumas questões levantadas após a análise do texto de liderança!!
Para mim o melhor líder é aquele que realiza os objectivos da empresa, mas acima de tudo os objectivos e valores pessoais. Fazendo uma analogia de o líder ser um cozinheiro, uma pitada de certos componentes destes seis diferentes líderes, seria chegar ao ponto óptimo daquilo que é a liderança. Competências como: ser um bom ouvinte; saber respeitar e ser respeitado; disponível para qualquer situação; procurar a confiança da sua equipa; ser humilde; ver os erros como oportunidades de aprendizagem; partilhar os sucessos com a sua equipa são competências que fazem parte da identidade de um líder.
O sucesso? o que é? Eu acho que há dois tipos de sucesso dentro de uma empresa: o sucesso empresarial (equipa) e o sucesso pessoal. O sucesso empresarial é aquele em a equipa cumpre com eficácia os objectivos previstos, como o nível de vendas, etc. O sucesso pessoal é atingido quando a pessoa faz uma análise interna ao seu trabalho, à sua dedicação à equipa e ao trabalho realizado e se dá conta que “deu o litro”, que deu o seu melhor e se sente realizada – isto para mim é o sucesso pessoal.
Da mesma maneira, o que é o fracasso? O fracasso empresarial acontece de duas formas:
· Por um lado a empresa ruma toda no mesmo sentido, os objectivos estão bem interiorizados, o líder fornece a motivação necessária, mas por condições adversas externas a empresa não vigora. Depois de serem aplicadas todas as técnicas de gestão possíveis, se o insucesso continuar, então estamos sobre um caso de sucesso empresarial;
· Por outro lado, se os recursos humanos não funcionarem em sintonia, o insucesso vigorar devido a condições externas e não houver o turning back e a empresa entrar num processo de falência, então estamos perante um fracasso empresarial.
Pode-se também falar em fracasso pessoal, quando os objectivos pessoais dentro da organização estão acima de tudo (por exemplo uma promoção) e não se consegue por algum motivo, então há fracasso.
O líder “quer, posso e mando” pode com certeza chegar ao sucesso, mas de certeza que por detrás está uma equipa a ser pressionada constantemente, existe um mau ambiente, sem confiança entre líder-colaborador. Ou no melhor dos casos, os recursos humanos adaptam-se a trabalhar neste ambiente de pressão, porque o que está em causa é “ou se trabalha, ou caí fora”. -
Líder vs Chefe vs Gestor
Como foi falado na aula do dia 25/02 achei interessante colocar aqui as três definições que encontrei numa pesquisa ao www.google.com com o intuito de esclarecer algumas dúvidas acerca destes três conceitos relevantes para o nosso curso. Acho interessante que leiam pois apesar de estar bastante suscinta a explicação, elucida-nos sobre a diferença entre estes três conceitos.
Líder: "O verdadeiro líder é aquele que consegue influenciar fortemente outras pessoas à acção, sem o uso da força ou do medo. Tem como base a atitude pessoal, a competência e o carisma, levando os demais a admirar, respeitar e defender o líder e as suas ideias."http://www.dicionarioinformal.com.br/buscar.php?palavra=l%EDder
Chefe: "É aquele que está à cabeça ou, melhor ainda, aquele que é a cabeça. A cabeça é que vê, pensa, promove a acção no interesse comum de todo o grupo. Chefe é aquele que sabe, quer, e realiza, e também aquele que faz saber, querer e realizar. Chefe é aquele que, sabendo, o que quer, sabe também proporcionar o esforço ao efeito que pretende obter. Não se é chefe senão na medida em que se é capaz de fazer partilhar a qualquer grupo o ideal que se vive, levando-o a realizá-lo através de todos os obstáculos."http://lideranca.aaldeia.net/ochefe.htm
Gestor: "O gestor é alguém pertencente a uma determinada Organização e a quem compete a execução das tarefas confiadas á gestão. (...) é a pessoa a quem compete a interpretação dos objectivos propostos pela Organização, da liderança ou direcção e do controlo ou verificação, afim de atingir os referidos objectivos. Daqui se pode concluir que o gestor é alguém que desenvolve planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objectivos organizacionais, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando ou liderança e de controlo ou verificação."http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestor.htm-
AnaRitaPorto"Como é de conhecimento geral liderança é uma arte, e por ser uma nobre arte, tem na sua matriz a essência da simplicidade que por ser tão simples, torna-a altamente complexa, ultra eficaz e ao alcance de muito poucos. Um dos grandes desafios deste Sec XXI é encontrar as pessoas que nasceram com a liderança em si, e prepará-los, exponciá-los, equipá-los para serem um marco e referências na nossa sociedade. (...) Ao falar de grandes líderes, digo, líderes que independentemente do fim organizacional, lucros, rácios, processos, procedimentos, regras, normas, entre outros indicadores que ditam o sucesso de uma organização, têm em sim que o maior sucesso que podem alcançar é primeiramente fazer dos outros grandes profissionais e se possível nobres pessoas. Eu sei que maioria não pensa assim, mas eu penso! E um dia muitos pensarão como eu. Actualmente as nossas organizações temos muitos gestores que não são líderes, e temos líderes que um dia serão gestores. Dentro deste pensamento e posicionamento, olhando ao que de bom se escreve sobre gestão, liderança, devo dizer que é mais fácil um líder tornar-se um grande gestor, do que um gestor ser um grande líder. Com isso não estou a dizer que um gestor que não seja líder, seja um mau gestor, não! Mas dirão: um gestor, administrador, gerente, presidente não tem de ser obrigatoriamente um líder. Certo? Depende, se a organização tiver em si como sentido O de perdurar para além do não líder e do factor tempo, será de todo necessário ter um líder. Os líderes perduram as causas para além do negócio e dos seus fundadores. Os gestores por sua vez podem, ou não perdurar os negócios para além das causas, mas no sentido de tempo, poucos o conseguem. (...) Caso os gestores não pretendam morrer na praia, vão ter que aprender, crescer, para quem sabe poderem ser um dia também líderes. Mas a questão é: será que querem? Eu tenho muitas dúvidas, porque, quem nunca soube liderar com o coração, mas sim com braço de ferro, ser-lh-á muito difícil tornar-se num líder e por último fazer de uma causa um marco intemporal de vida e prazer. Na verdade muitas das nossas organizações de hoje estão a morrer, porque o seu grande problema não são apenas os incobráveis, a crise, os balanços menos positivos, ou os resultados financeiros que caíram. Mas sim, porque os seus gestores há muito que deveriam ter dado lugar aos lideres que também podem ser gestores." http://dardanosantos.blogspot.com/2010/08/lideres-vs-gestores-gestores-que-nunca.html - 
CidaliaDApós a leitura deste artigo tirei algumas ideias-chave que me elucidaram ainda mais sobre este tema. Sou da mesma opinião do autor no ponto de vista em que é mais fácil um líder ser um gestor que um gestor ser um bom líder. Contudo discordo parcialmente com o autor em relação ao líder ter mais capacidade de conseguir atingir sempre os objectivos e de o gestor não. - 
CidaliaD
Segundo Arménio Rego no seu livro “Liderança nas Organizações”: -Kotter (1992ª) “advoga, igualmente, que a liderança difere da gestão, mas não pelas razões que as pessoas pensam. A liderança não é mística nem misteriosa. Não tem nada a ver com carisma ou outros traços de personalidade exóticos. Não é o campo de uns poucos escolhidos. Nem é necessariamente melhor do que a gestão ou um seu substituto. Antes, a liderança e a gestão são dois distintos e complexos sistemas de acção. Cada um deles tem as suas próprias funções e actividades características. As duas são necessárias para o sucesso num ambiente económico crescentemente complexo e volátil.”
Pelo que li o autor pressupõe que um gestor faz frente à complexidade. As práticas e tendências desenvolvidas para a gestão provêm do grande desenvolvimento do séc. XX com a ascendência das grandes empresas. Ou seja, se não houver um bom nível de gestão, com autoridade e rigor estrutural, as empresas complexas tendem a descarrilar e por conseguinte a sua existência ficar afectada. “ A liderança, pelo contrário, respeita a forma de lidar com a mudança”. Com a diversificação de mercado, com o aumento da concorrência, com a mudança tecnológica, é exigido a uma empresa uma rápida mudança/adaptação de novos meios para acompanhar o mercado. Só um líder, consegue arcar bem com as mudanças, contrariamente ao nível estrutural complexo dos modelos de gestão, onde se torna mais difícil a mudança.
Será que a mesma pessoa pode assumir as duas funções distintas de liderança e gestão?
· “Etzioni (1964) inclinou-se para a ideia de que as competências não são transferíveis e de que há compatibilidade psicológica entre as duas dimensões.”
· “Kotter (1992a) partilha de opinião idêntica, advogando que o real desafio é combinar forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a outra. É claro que ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Algumas pessoas têm a capacidade de se tornarem excelentes gestores, mas não fortes líderes. Outros têm grande potencial de liderança mas, por uma variedade de razões, têm grandes dificuldades em se tornarem fortes gestores. As empresas hábeis estimam os dois tipos de pessoas para cargos executivos, tais empresas ignoram a literatura que diz que as pessoas não podem gerir e liderar.
Na minha opinião acho que é possível combinar os dois factores num, fazer um mix de liderança e gestão. Ou seja, penso que tudo deve ser uma questão de adaptação ao problema que num determinado cargo, certa pessoa tem em mãos. O autor também o refere, a chamada liderança dupla. Consoante o problema, o líder adopta as características de liderança (agir sobre a situação; inovar; questionar o quê e porquê; perspectivar a longo prazo) ou as características de gestão (render-se à situação; administrar da melhor forma; questionar sobre o como e quando; reagir a curto prazo; imitam por vezes a concorrência) para solucionar o problema em causa.
Como na obra enunciam: “ os autores inclinam-se para a ideia de que a dupla liderança é, cada vez mais, obrigatória. A razão é simples: devido ao acesso generalizado à informação, o compromisso maquiavélico é, hoje, cada vez mais difícil de ser aceite pelos subordinados.”
O que é um chefe? -
“CHEFE, etimologicamente, é aquele que está à cabeça ou, melhor ainda, aquele que é a cabeça. A cabeça é que vê, pensa, promove a acção no interesse comum de todo o corpo.
Chefe é aquele que sabe, quer, e realiza, e também aquele que faz saber, querer e realizar.
Chefe é aquele que, sabendo, o que quer, sabe também proporcionar o esforço ao efeito que pretende obter.
Não se é chefe senão na medida em que se é capaz de fazer partilhar a qualquer grupo o ideal que se vive, levando-o a realizá-lo através de todos os obstáculos.
Decidir não custa nada; o que importa é que as decisões se volvam em acção; daí o concluir-se que para se ser chefe não basta mandar, mas há que saber escolher os homens de acção, educá-los, animá-los, ampará-los, "controlá-los".
Quando surge a hora das decisões que se hão-de tomar, das responsabilidades que se vão assumir, dos sacrifícios que se têm de suportar, onde descobrir os obreiros destas temerárias empresas, senão em naturezas superiores, impregnadas da vontade de vencer, que vêem com nitidez os únicos meios que conduzem à vitória, e que têm coragem para arriscar tudo ?! (Foch)
Compreende-se bem o sentido e a grandeza do nome "Chefe". Chefe é aquele que sabe fazer-se obedecer e ao mesmo tempo fazer-se amar. Não é aquele que impõe; mas aquele que se impõe. Para comandar homens, há que saber dar-se.
Ser chefe não é somente fazer uma obra: é sobretudo fazer homens, conquistá-los, uni-los; amá-los e ser amado por eles. Saint-Exupéry, em "Terre des Hommes", diz: "A grandeza duma função está talvez, antes de tudo, em unir os homens". A asserção é particularmente verdadeira, quando aplicada à função do chefe.
O chefe é mais que presidente. Este é por definição não um homem de pé, mas um senhor sentado que arbitra as opiniões daqueles a quem preside e consegue uma maioria preponderante. Pode ser hábil, influente; todavia, não comanda, não se trata dum chefe.
Ser chefe não consiste em dar provas de vigor, de eloquência, de audácia ou de habilidade. Ser chefe não consiste de maneira nenhuma em reunir à sua volta adesões sentimentais ou interesses. Ser chefe consiste essencialmente em saber como levar os homens a trabalhar em conjunto, em reconhecer e utilizar pelo melhor os recursos de cada um, em indicar o lugar em que este ou aquele possa render mais, em dar a todos o sentido da sua solidariedade e da sua igualdade perante a tarefa que lhes está confiada nos diferentes postos dum mesmo grupo.
O chefe não se define por sinais externos, mas por uma missão própria. Antes de tudo, chefe é aquele que tem encargo de outros.
Conhecer o homem em geral, os seus homens em particular, e a fundo os seus subordinados directos; conhecer de modo exacto os seus compromissos e respeitá-los; lembrar-se de que, na acção, actua sobre vontades e não sobre engrenagens; abrir, por consequência, horizontes largos à sua iniciativa; obter deste modo a docilidade, o zelo, o ardor em vez da passividade indiferente e mecânica; preferir à violência a disciplina voluntária; manter a subordinação dos interesses particulares ao interesse geral; levar sem desânimo as tendências centrífugas a uma coordenação fecunda - tal é a função essencial do chefe, para a qual se torna necessário e insubstituível.
O homem é um ser social, e a liberdade individual deve ser canalizada e disciplinada para o bem geral. Mas seria imprudente deixar à razão de cada membro da sociedade o cuidado de determinar o que o bem geral reclama dele, e ainda menos deixar apenas à sua boa vontade o cuidado de conformar com esse bem geral a sua conduta.
O chefe não é mais do que o mandatário do bem comum - daquele bem comum que deve interpretar, defender e realizar, ao serviço do interesse superior da comunidade e, portanto, finalmente, da pessoa de cada um.
O verdadeiro chefe reconhece-se por este sinal: basta a sua presença para levar os homens que dirige a entregarem-se por si próprios ao serviço da causa comum. Substitua-se "presença" por "lembrança", e teremos os grandes chefes.”.
(retirado do site: http://lideranca.aaldeia.net/ochefe.htm no dia 13/03/2011)
Eu acho que a distinção entre Líder VS Gestor VS Chefe é muito complexa, visto que todos partilham de componentes/características idênticas. Acho que tudo varia com a personalidade de cada pessoa, da maneira que ele adquire e exerce os conhecimentos de liderança/gestão ao longo da aprendizagem contínua da vida profissional e não só. -
Os nossos post's sobre liderança (experiências/relatos,etc):No seguimento da aula de hoje (24/02/2011), fui pesquisar sobre a forma de comunicação dos líderes. Esta informação foi tratada e retirada de apontamentos da unidade curricular de Gestão de Recursos Humanos: (Autoria Própria da imagem) [[user:TiagoAlmendra|1298664047]
A minha escolha é: "O Líder é como um fotógrafo"-
Escolhi a analogia: "O líder como um desenhador":
O líder "traça" com uma prespectiva o destino da empresa, "desenha" tanto sozinho como em grupo os caminhos que esta deve seguir, vai colorindo a imagem da empresa ao longo de todo o "desenho" que fez previamente e é ele quem organiza e define o que se quer com este desenho e também quais as cores que escolhe para este. Um desenho manifesta-se essencialmente como uma composição bidimensional formada por linhas, pontos e formas. Em algumas situações este desenho acaba por se "desgastar" perdendo assim cor, textura, forma pelo que o desenhador terá de voltar a fazer um novo desenho e pinta-lo optando assim por cores mais "vivas" e "alegres" proporcionando assim um belo "quadro/desenho" da empresa para que numa "exposição" os seus admiradores possam admirar e tirar o máximo partido deste mesmo desenho. Assim este "desenho final" contempla todo o trabalho, dedicação, empenho, imaginação, criatividade, opções do "desenhador". O desenhador pode "inspirar-se" para elaborar o desenho tanto em factos da vida real comobens livres (da natureza) ou ainda pode tirar proveito das sugestões e opiniões/criticas que lhe são feitas para assim, conseguir um bom "desenho" final da empresa. -
Análise dos textos: Maestria en la Gestion de Organizaciones VS The Eight Rules Executives Play
Competência: possuir os conhecimentos e as destrezas necessárias para desempenhar determinada tarefa ou papel.
O desenvolvimento da maestria – as 5 fases:
- Principiante – aprendem-se os factos e as normas absolutas que nunca devem ser violadas;
- Principiante avançado – o rendimento melhora ligeiramente à medida que se depara com situações reais. O nível de compreensão começa a exceder os factos e as normas definidas.
- Competente – o indivíduo começa por classificar a complexidade das tarefas e a conhecer uma maior variedade de sinais. Desenvolve a habilidade necessária para seleccionar e centrar-se nos sinais mais importantes. A dependência nas normas absolutas começa a desaparecer, assume mais riscos.
- Perito – o cálculo e a analise desaparecem. Aprendem a ler inconscientemente a evolução da situação. A compreensão da situação é holística e intuitiva.
- “Expert” – actuam de forma espontânea. Programam nas suas mentes mapas multidimensionais de um território cuja existência nem conhecemos. Configuram as estratégias à medida que identificam os sinais de mudança.
Elementos de um líder:· Habilidade para desempenhar os oito papeis;
· Habilidade para combinar e equilibrar estes papeis em competência aberta de forma adequada.
Os líderes ineficazes tendem a ter perfis muito desequilibrados. Por exemplo, podem estar acima da média nos quatro papéis superiores e abaixo da média nos papéis inferiores, ou vice-versa. No entanto, nos perfis eficazes também se notam alguns desequilíbrios mas com uma diferença: obtêm pontuações altas no desempenho da maior parte dos papéis e nos restantes estão acima da média. O importante é saber que a experiência é o segredo para melhorar e ser um líder quase perfeito. À medida que se vão enfrentando novas situações e novos desafios, um líder vai aprendendo a lidar com diferentes graus de responsabilidade e a aplicar melhores estratégias de liderança, melhorando, assim, os papéis e competências nos quais ainda não estava totalmente “maduro”.
A diferença de um maestro para os restantes está no modo como este perspectiva o mundo. Vê a organização como sendo dinâmica. Uma característica importante da gestão, em particular nos mais altos níveis, é enfrentar a mudança, a ambiguidade e por conseguinte a contradição. Muitas das vezes, não temos de escolher o bem e o mal, mas sim entre o bem e o bem ou entre o mal e o mal. Neste caso são necessárias decisões complexas e intuitivas e muitas pessoas não conseguem aguentar a tensão e o stress.
À medida que a nossa experiência aumenta, temos de ser capazes de reconhecer e assumir os nossos pontos fracos (ou menos fortes) e optar por uma “auto-melhoria” acreditando que esta é possível, independentemente daquilo que possa custar. Para isso, existem três passos essenciais a seguir, começando pela identificação das suas próprias falhas, definir uma estratégia de mudança e, por fim, aplicar essa mesma estratégia.
Este processo pode acabar por se verificar mais fácil do que aquilo que se pensa. -
OS 11 PRINCIPAIS ERROS DOS NOVOS GESTORES:
1-Considerar que sabemos tudo;
2-Mostrar a todos quem está no comando;
3-Mudar tudo;
4-Ter medo de fazer tudo;
5-Não dedicar tempo para conhecer a equipa;
6-Não perder tempo com o seu chefe;
7-Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos;
8-Não se permitir ser humano;
9-Não proteger a sua equipa;
10-Evitar responsabilidadepor qualquer coisa;
11-Rotular Gerações.
FONTE: InfoMoney! -
Análise do texto de MEREDITH BELBIN
Meredith Belbin na minha humilde opinião vem complementar a ideia que retirei do modelo de Quinn. No modelo de Quinn, ou De Vries procuramos as competências em que nos enquadramos, pensando que as podemos desempenhar na ausência do membro(s) da equipa que o desempenha, Belbin complementa dizendo que nos devemos especializar. Ou seja, fazendo uma auto-análise, quando temos a percepção daquilo em que realmente somos bons, apesar de termos outras competências, devemos apostar na especialização e aperfeiçoamento dessa qualidade. Esta especialização, a meu ver, vai ter uma óptima repercussão no trabalho de equipa. É preciso ser humilde, devemos solucionar as nossas fraquezas com os pontos fortes dos nossos colegas de equipa. Claro que é muito difícil criar equipas perfeitas, porque é difícil conjugar perfis profissionais com a personalidade, pode por vezes existir atrito. Falo isto quando temos de assumir um papel para o qual não temos vocação nenhuma.
Segundo Belbin é possível, através de um vasto processo selectivo, de um teste psicotécnico, avaliar as capacidades. Para criar uma boa equipa é necessário ter em consideração os perfis ou tendências pessoais e personalidade dos indivíduos. Claro que se tivermos uma equipa cheia de líderes, todos têm o seu ponto de vista, todos querem orientar e comandar as tropas (claro que assim não existe produtividade). Belbin aposta tudo no processo de selecção para se criar uma boa equipa. Pormenores revelam a personalidade de uma pessoa, no que diz respeito ao trabalhar em equipa durante a selecção, daí que, quem faz este processo, tem de tentar descobrir os papéis necessários e complementa-los. O que percebi com a leitura, não devem existir dois papéis iguais na mesma equipa, isso origina conflito. O óptimo é estes 9 perfis se complementarem em constante harmonia para o trabalho ser produtivo. O mais importante por vezes é: as habilidades pessoais em vez das habilidades técnicas. -
Trabalhar em equipa é difícil, mas extrair o máximo de produtividade dela é ainda mais complicado, pois juntam-se "num só ", diversos tipos de personalidades, feitios e competências. Meredith Belbin é considerado "o pai das equipes" nos E.U.A. Ele estudou o comportamento dos indivíduos nas empresas em diversos tipos de papeis.
segundo Belbin existem 9 Team roles, ou seja, 9 tipos de papeis e que podem ser divididos em três grupos. O primeiro grupo é o dos papeis direccionados para a acção
e nele se enquadram o Implementador, Formatador e o Completador/Acabador. O segundo grupo é direccionado para o trabalho cerebral e nele pertencem o
Semeador, Monitor/Avaliador e o Especialista. O último grupo é direccionado para as pessoas e nele encontram-se o Coordenador, Trabalhador em Equipa e o Investigador
de Recursos.
Após a leitura do texto conclui que para encontrar-mos a equipa ideal temos de fazer um trabalho de recrutamento baseado nas competências técnicas e pessoais de
cada individuo e que para existir um maior equilíbrio no trabalho em equipa, temos de ser mais cuidadosos no processo de selecção para que não haja actores com papeis
iguais-
ANÁLISE DOS TEXTOS DE HENRY MITZBERG:
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
OBJECTIVOS:
- Quais os nossos objectivos enquanto estudantes de gestão?
Inicialmente a minha resposta a esta questão consistia nos seguintes objectivos: desenvolver capacidades técnicas; desenvolver capacidades intelectuais (aprofundar conteúdos); tirar as melhores notas que conseguir sem estabelecer uma fasquia, visto que o mais importante para mim é sentir-me realizado, com o objectivo cumprido, de acabar a licenciatura; escolher qual é a técnica adquirida com a qual me identifico mais e desenvolvê-la, se possível fazer carreira, ou seja, escolher uma vertente da gestão e dar esse rumo à minha carreira profissional. Depois de uma análise mais detalhada, percebi que aquilo que estava a estabelecer, eram etapas, objectivos por etapas, condicionados pelo tempo e por outros contratempos vindouros inesperados. Acho importante para mim, ter uma especialização numa dada área, não me ficar pelo vago. Pelo que li nestas aulas de liderança, vi que é importante desenvolver outras capacidades além daquelas que são leccionadas, é importante a meu ver, desenvolver capacidades de pensamento, de visão. Sei que no mercado de trabalho, no qual espero entrar mal termine este ano lectivo, são exigidas várias competências. É para isso que me preparo, apesar da incerteza e do receio estar sempre presente, porque não sei o que me espera, mas tenho confiança. -Os meus objectivos enquanto estudante de gestão são:
- Quais são os nossos objectivos enquanto estudante de Gestão focando o meu grupo meu trabalho?
Os meus objectivos enquanto membro do grupo são: